In risposta alle incertezze presentate da Covid-19, molte aziende e Università hanno chiesto ai propri dipendenti di lavorare o seguire le lezioni in remoto. Ci sono passi specifici che i manager sono invitati a compiere senza grandi sforzi per migliorare il coinvolgimento e la produttività dei dipendenti in smart-working, anche quando c’è poco tempo per prepararsi.

Sebbene sia sempre preferibile stabilire in anticipo chiare politiche e formazione sul lavoro a distanza, in tempi di crisi o altre circostanze in rapido cambiamento, questo livello di preparazione potrebbe non essere preventivamente raggiungibile.

I manager si trovano quindi a dover implementare delle azioni specifiche per ottimizzare i risultati ed il coinvolgimento dei propri dipendenti.

Quali sono i fattori critici nel caso di smart-working?

Per iniziare, i manager devono comprendere i fattori che possono rendere il lavoro remoto particolarmente impegnativo quali: la mancanza di supervisione faccia a faccia, la mancanza di accesso ad alcune informazioni e l’isolamento sociale.

Ognuno di questi coefficienti ha un impatto e delle conseguenze differenti nel rapporto manager-lavoratore.

Sia i manager che i loro dipendenti spesso esprimono preoccupazione per la mancanza di interazione faccia a faccia; con i supervisori che temono possibili inefficienze lavorative da parte dei dipendenti ed i dipendenti che, dal canto loro, ottengono un accesso ridotto al supporto manageriale e alla comunicazione.

La mancanza di informazioni in possesso di colleghi e l’assenza di risposte immediate, rappresentano degli ostacoli nello svolgimento delle attività quotidiane e un rallentamento dei ritmi lavorativi, che si sarebbero tenuti in ufficio.

Spesso tale condizione scaturisce in una mancanza di senso di appartenenza alla propria organizzazione.

Come i manager possono supportare i dipendenti in smart-working?

Per quanto il lavoro remoto possa essere carico di sfide, ci sono anche azioni relativamente rapide ed economiche che i manager possono mettere in pratica per facilitare la transizione: stabilire check-in giornalieri, utilizzare la tecnologia per favorire le comunicazioni, stabilire regole di ingaggio, offrire opportunità di interazione sociale, incoraggiamento e supporto emotivo.

Un esempio di check-in giornaliero può essere rappresentato da una chiamata del manager verso i propri dipendenti: sia in versione one-to-one che in termini di conversazione di team, qualora il lavoro sia altamente collaborativo.

L’importante è mantenere chiamate regolari e prevedibili e dare la possibilità ai dipendenti di confrontarsi con il proprio responsabile per sentirsi rassicurati sui dubbi o per raffrontarsi su tematiche specifiche.

Anche la tecnologia è di grande supporto nel caso di smart-working: una tecnologia “ricca” come la videoconferenza offre ai dipendenti spunti visivi, molto più rilevanti di una semplice email o comunicazione scritta.

I segnali visivi, infatti, consentono una maggiore “conoscenza reciproca” con i colleghi e aiutano a ridurre il senso di isolamento dal team. Il video è anche particolarmente utile per conversazioni complesse o sensibili, in quanto sembra più personale della comunicazione scritta o di una telefonata.

Ovviamente ci sono circostanze nelle quali la comunicazione rapida prevale sui dettagli visivi e, in tali casi, è bene utilizzare messaggistica individuale e meno formale.

Comunque è vivamente consigliato definire con i propri dipendenti regole di ingaggio ben strutturate, ossia aspettative verso i lavoratori in termini di frequenza (orari migliori per essere contattati), mezzi (metodologia migliore per il contatto) e tempi di comunicazione all’interno del team.

In questo modo il manager può garantire ai propri subalterni maggiore trasparenza rispetto alle sue disponibilità, a quando preferisce essere contattato ed in che modo, sempre considerando l’urgenza della notizia.

Rimane compito del manager monitorare la comunicazione tra i membri del team ed assicurarsi che le informazioni necessarie vengano condivise.

Uno degli step più rilevanti che un manager si trova a definire è rappresentato dall’offerta di opportunità sociali in remoto, ossia strutturare come i dipendenti possono interagire socialmente avendo conversazioni informali su argomenti non lavorativi, pur non essendo presenti fisicamente in ufficio.

Generalmente, il modo più semplice per stabilire interazioni sociali può essere quello di lasciare del tempo, all’inizio delle chiamate di gruppo, per discutere argomenti non concernenti il lavoro. I manager esperti di lavoratori remoti (e gli stessi lavoratori) riferiscono che gli eventi virtuali aiutano a ridurre il senso di isolamento, promuovendo al contrario un senso di appartenenza.

Inoltre, i manager devono essere in grado di riconoscere lo stress, ascoltare le ansie e le preoccupazioni dei dipendenti ed immedesimarsi nelle loro necessità per offrire supporto emotivo, soprattutto in caso di presenza di un brusco e repentino passaggio ad un lavoro a distanza. Una semplice domanda da parte del manager per capire come stia andando la situazione di smart working potrebbe essere determinante per ottenere importanti informazioni circa lo stato di stress che un lavoratore potenzialmente potrebbe vivere.

La ricerca sull’intelligenza emotiva e il contagio emotivo indicano che i dipendenti guardano ai loro manager per suggerimenti su come reagire a cambiamenti improvvisi o situazioni di crisi. Il manager non deve quindi comunicare stress e impotenza altrimenti tale stato di malessere si ripercuoterà con effetto “a cascata” anche sui dipendenti.

Si evince dunque che la chiave per gestire al meglio un team che lavora in remoto, è quello di permettere ai dipendenti di lavorare verso una direzione ben precisa, con direttive chiare e mantenendo costantemente comunicazione tra i membri puntando su una tecnologia avanzata.

Fonte: a cura di Exportiamo, di Giulia Rocchetti, redazione@exportiamo.it

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